terça-feira, 20 de dezembro de 2011

A maneira certa de dizer “Muito Obrigado”


Por Fernanda de Almeida*
Valorizar o empenho e o resultado da equipe é fundamental para motivar e inspirar os funcionários. O desafio está em acertar a dose do “muito obrigado”, afinal um e-mail ou comunicado de agradecimento pode ser encarado como um mecanismo sistematizado e impessoal. Pesquisas indicam que os profissionais estão ressentidos da falta de reconhecimento pelo seu trabalho. Levantamento realizado pela filial brasileira da International Stress Management Association (Isma), uma associação internacional que pesquisa causas e tratamentos para o estresse, concluiu que mais da metade dos brasileiros sente falta de reconhecimento e agradecimento pelo trabalho realizado. Em 2010, ao entrevistar mil pessoas em Porto Alegre e São Paulo sobre motivos de estresse no trabalho, os consultores da Isma constataram que 57% dos entrevistados sentiam uma discrepância entre o esforço que despendiam nas suas funções e o quanto eram reconhecidos. O grau de insatisfação vem aumentando, pois, em 2009, ele era de 32%.

O consultor Reinaldo Passadori, especialista em Recursos Humanos, explica que as pessoas percebem quando um agradecimento não passa de um mecanismo. “Percebe-se a falta de sinceridade nessas ferramentas generalizadas, o que pode acarretar desestímulo, desânimo e indiferença”, afirma. Ele pondera que os agradecimentos devem ser dados por dois motivos: esforço e resultado. Se a chefia observa um empregado esforçado e dedicado, porém sem resultados, a dica é que ele receba um agradecimento por sua dedicação e esforço. Porém, deve ser feita também uma avaliação sincera e franca, mostrando que seu trabalho não apresenta o resultado esperado.

Nos Laboratórios Bagó do Brasil agradecer ao rendimento dos profissionais faz parte dos valores da empresa. “Devemos sempre elogiar o bom. É fundamental para os empregados sentirem que eles estão desempenhando um trabalho eficiente. Os empregados estão dispostos a fazer o que for necessário para produzir mais e melhor quando sentem que seu trabalho está sendo reconhecido”, defende Fernando Loaiza, diretor-presidente da Bagó.

Escolher a melhor forma de agradecimento é o desafio colocado aos gestores de RH. “Se você optar por agradecer formalmente, pode escrever ao empregado uma carta expondo o quanto você agradece ao seu esforço e dedicação pelo trabalho à companhia. Entretanto, se você escolher agradecer informalmente, um simples obrigado será o melhor começo para desenvolver um bom ambiente de trabalho e, ainda mais importante, deixar o funcionário ciente de quanto a contribuição pessoal dele é relevante para a empresa”, sugere Loaiza.
Os Laboratórios Bagó instituíram uma política de agradecimento muito bem estruturada e que tem trazido bons resultados, segundo o executivo. Cada departamento da empresa elege os melhores funcionários, que concorrem em votação para escolha dos cinco melhores profissionais da companhia, caracterizados por aqueles que ficaram acima da expectativa acerca de suas responsabilidades diárias. Para tanto, são utilizados cinco critérios: esforço, dedicação, criatividade, efetividade e comprometimento.

Depois da eleição, a empresa sempre organiza um evento para premiação dos mais votados. “Como um líder, você deve sempre encontrar uma maneira criativa de elogiar seus melhores funcionários, afinal, eles são o passaporte para o sucesso da companhia”, alerta Loaiza, enfatizando que os elogios e agradecimentos informais – realizados no dia a dia – também são incentivados na organização.

Para a maioria das pessoas, o agradecimento é o combustível para continuar exercendo bem suas funções. Mas não se engane. O segredo do sucesso é, sim, o equilíbrio. “A falta de simples ‘obrigados’ pode desestimular, levando em conta que é comum haver uma expectativa de algum tipo de gratidão por algo realizado além da obrigação. Se for demais, pode soar como motivação exagerada, sendo decodificado como hipocrisia, provocando um efeito contrário ao de um reconhecimento verdadeiro”, explica Passadori.
Os empregados necessitam de uma análise clara sobre o seu desenvolvimento no trabalho. Portanto, um “muito obrigado”, sempre que possível, deve vir acompanhado de uma justificativa, de uma explicação e de uma contextualização. “Faça elogios, escreva bilhetes e demonstre que seu funcionário está no caminho certo e tem feito um bom trabalho. Essa ação de reconhecimento, mais embasada, custa pouco, comove e cria vínculos”, sugere Loaiza.

*colaborou Lucas Toyama
Fonte: Canal RH

ANTES DOS RESULTADOS

Barcelona: o segredo de um sucesso

A imbatível máquina de títulos do futebol internacional mostra que sua hegemonia começa na produção de novos talentos

Por Pablo Cardona e Borja Lleó
Não é comum que um time de futebol concorrente de uma liga importante vença todas as seis competições que disputou em um ano. Mais incomum ainda é esse time conseguir tantos triunfos com um técnico e dez jogadores formados na própria equipe. Além de tudo, três desses jogadores foram finalistas do mais prestigiado prêmio individual do futebol mundial.
Sob qualquer ponto de vista, o Barcelona aprendeu a dominar a arte de vencer. Mas quais são os segredos desse sucesso? Como gerenciar tantos talentos? Seu modelo é sustentável? O que o clube precisa fazer para que sua filosofia e seu estilo de jogo imperem sobre os interesses individuais de cada jogador?
Garimpo
Nossa pesquisa aponta a origem desse sucesso para La Masía de Can Planes, uma antiga casa de fazenda por onde passaram mais de 500 jogadores nos últimos 30 anos. Oriol Tort, responsável pelo modelo de desenvolvimento de talentos do Barça, decidiu transformar o local numa residência para jovens promissores em 1979.
O objetivo desse projeto, pioneiro no futebol europeu, é desenvolver os jogadores como atletas e como pessoas. A preocupação é a de reunir jovens não só com talento para o esporte, mas com empenho em vencer e capacidade de trabalhar em equipe.
barcelona
Foto: divulgação
Para descobrir talentos, a direção da academia examina muito mais do que a capacidade física e técnica dos candidatos. Os sucessores de Tort citam os exemplos de Pep Guardiola e Carlos Puyol. Apesar de ser fisicamente fraco e lento, a inteligência de Guardiola era tão grande que superou outras considerações. Puyol, por sua vez, não parecia ser um jogador excepcional, mas seu empenho competitivo e ética de trabalho acabaram por ser decisivos.

Escolher os talentos certos é um fator-chave para o sucesso em qualquer organização. Mas como o Barça consegue atrair os melhores, ano após ano? Como consegue convencer as famílias de fora de Barcelona a deixarem seus filhos serem educados em uma escola longe de suas vistas e dos ambientes a que estão acostumados? Para isso, o prestígio de La Masía como a escola que ensina os melhores valores tem papel decisivo.
La Masía conseguiu tornar inseparáveis o desenvolvimento pessoal e a competência técnica. O preparo dos atletas se baseia em três dimensões: atlético-físico, intelectual e moral. O objetivo do clube é preparar pessoas excepcionais, com responsabilidade como alunos, hábitos saudáveis e satisfação com o tipo de vida que escolheram.
As demandas de uma carreira esportiva, as pressões diárias do trabalho em comum e a separação das famílias podem afetar a forma como esses jovens promissores se comportam. Andrés Iniesta lembra o dia em que chegou a La Masía, aos 12 anos: "Parecia que o mundo estava acabando, outra vida começando, e o impacto foi forte". Por isso, o apoio de professores, psicólogos e outros profissionais é essencial.
O plano de desenvolvimento é simples: os treinamentos são totalmente compatíveis com o ensino acadêmico e espera-se que os alunos consigam o melhor nos estudos. Jovens que chegam de outros países merecem atenção especial. A equipe de ensino também oferece acompanhamento pessoal para ajudar os membros do grupo a planejarem suas carreiras.
Hora do jogo
No campo, os jogadores precisam adaptar-se à filosofia do clube: jogar de forma técnica e atraente. Têm que entender os princípios do sistema da equipe para serem capazes de se integrar rapidamente quando chegar a hora. Nos grupos inferiores, todos jogam o mesmo número de minutos, o que permite o amadurecimento com êxito. O espírito de competição vai sendo injetado pouco a pouco.
José Ramón Alexanco, ex-diretor-técnico das equipes jovens do Barça, explicou que alguns jogadores com grande potencial, como Bojan Krkic, podem subir mais rapidamente do que os outros. A equipe técnica do time analisa com cuidado essas decisões, pois um engano pode abalar a autoestima dos jovens e, consequentemente, seu progresso.
Um momento particularmente delicado ocorre quando os jogadores entram na categoria juvenil. Só os melhores, aqueles que têm realmente potencial para chegar ao time titular, são escolhidos. É também nesse momento que os preteridos são liberados de seus compromissos com o clube, o que sempre leva a atrativas propostas de outros times espanhóis e estrangeiros. Então, como reter os talentos? Alexanco explica: "É aí que entram em cena os valores do Barça".
Os jovens jogadores sabem que o clube tem confiança neles e acreditam que podem chegar ao time titular. Por isso, os astros em formação estão mais dispostos a colocar suas perspectivas de carreira à frente de um salário maior em outro clube. Do ponto de vista do time, esse comprometimento é essencial. Procurar reter a qualquer preço atletas que podem mais tarde sair do clube representa assumir riscos muito altos – além do perigo de grandes prejuízos financeiros.
O século 21 trouxe a necessidade de se adotar um sistema com foco mais global em La Masía. Para recrutar talentos na América Latina, o clube resolveu abrir uma academia semelhante na Argentina, em 2007. Essa iniciativa ampliou a base de jogadores da organização e aumentou o valor de marca do Barça. A formação de um novo centro de treinamento, a Cidade dos Esportes, em Sant Joan Despí, ofereceu uma residência mais moderna aos jovens jogadores. Lá, eles recebem o máximo de cuidado e atenção, e suas rotinas de treinamento nunca são afetadas por atividades da equipe profissional.
A academia é um projeto ambicioso e pioneiro, destinado a permitir que o clube permaneça como o mais efetivo produtor de novos talentos para o futebol do mundo, garantindo que Messi, Xavi e Iniesta tenham seguidores à altura.
Pablo Cardona - é professor de Gestão de Pessoas nas Organizações do IESE Business School (Espanha).
Borja Lleó - é assistente de pesquisas da mesma instituição. O IESE está entre as dez melhores escolas de negócios do mundo. 

quinta-feira, 15 de dezembro de 2011

Desobediência ou falta de compromisso?


Quem nunca se deparou com algum funcionário que não fez aquilo que lhe foi pedido? Se você for um líder ou um gestor, é bem provável que já tenha topado com um colaborador que fez cara de quem se comprometeu com algo, mas na hora do “vamos ver”, não cumpriu com o combinado. Por quê? As razões podem ser bem variadas e depender de profissional para profissional, mas o Open Forum elencou os motivos mais comuns que levam tanta gente a não cumprir com as suas obrigações. De quebra, oferece algumas dicas de como reverter essa situação. Olha só:
- Estar preso a uma rotina: às vezes, a pessoa está tão enraizada em sua rotina que o simples fato de pedir algo que não faça parte do seu dia a dia já é o suficiente para tumultuar suas tarefas. Uma dica é não deixar seus funcionários se acomodarem em apenas uma função, pedindo pequenas coisas que transformem sua rotina diariamente.
- Falta de compreensão: muita gente faz “cara de conteúdo”, quando, na verdade, não está entendendo bulhufas do que está sendo dito. E, em vez dessa pessoa tirar suas dúvidas, ela segue adiante e se compromete em entregar algo que nem compreendeu. Para evitar esse tipo de situação, certifique-se que cada colaborador saiba seus objetivos e onde quer chegar em cada tarefa que lhe foi pedida.

- Excesso de trabalho: em boa parte dos casos, seus funcionários podem não estar agindo de má fé; o que acontece, de fato, é que eles estão sobrecarregados. Portanto, antes de passar uma nova tarefa a alguém, verifique o que ele está fazendo naquele momento e o que é mais urgente.
- Falta de habilidade: pode ser que o colaborador para quem você pediu determinada tarefa não seja a mais indicada por um simples motivo: ele são sabe como fazer. Antes de atribuir uma nova tarefa a alguém, confira quem no time possui as habilidades necessárias, que pode realizar o que tem de ser feito com mais facilidade que os outros.

terça-feira, 13 de dezembro de 2011

As frases que você nunca deve falar para o chefe

A construção de um bom relacionamento com o seu chefe leva tempo, e para conquistar a confiança dele é preciso dedicação diária. Por isso, seu comportamento é essencial para alavancar sua carreira.
Com as recomendações de Fernanda Campos, sócia diretora da Mariaca, confira abaixo quais são os assuntos ou frases que nunca devem chegar até o chefe.
1. Isso não faz parte do meu trabalho
“Seu dever é executar a demanda e refletir porque ele passou essa tarefa”, diz Fernanda. “Pode ser que o seu chefe pediu porque confia no seu trabalho ou quer testar suas habilidades”.
Para ela, se realmente não faz parte das suas competências e você não conseguiu realizar a tarefa, a dica é pedir ajuda para os colegas e depois relatar ao chefe da sua tentativa.
2. A culpa não é minha
Não é uma frase que o chefe espera. Incriminar o colega de trabalho não ajudará a resolver o problema, mesmo porque a culpa pode ter sido sua.
3. Se você não fizer isso, eu me demito!
Ameaçar o chefe nunca é uma boa opção. “Temos que lembrar que estamos num ambiente de trabalho, por mais liberdade que o profissional tenha, o chefe pode acatar e acabar demitindo o profissional”, afirma Fernanda.
4. Isso é impossível de fazer!
Por mais difícil que a tarefa possa parecer, antes de retrucar, é preciso tentar. Demonstre ao seu chefe que você é uma pessoa colaborativa e depois de várias tentativas relate a razão de não ter conseguido.
5. Eu faltei porque meu cachorro está doente
Não invente que algum parente faleceu ou que um animal de estimação ficou tão doente que você teve que faltar o trabalho. O chefe pode descobrir que você mentiu de diversas maneiras, ainda mais com as redes sociais.
Fonte: Exame.com.br

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Os maiores erros de comunicação cometidos no trabalho


Todo mundo sabe que o escritório pode ser um campo minado de mensagens e interpretações erradas. A maioria das pessoas pensa que faz um ótimo trabalho de comunicação, mas reclama que seus colegas são ruins nesse aspecto: seu chefe nunca compartilha informação suficiente; sua gerente faz milhares de ordens sem fornecer orientação; o pessoal de vendas envia diversos e-mails ao invés de fazer apenas uma ligação…


A verdade é que todos nós podemos melhorar nossa eficácia no trabalho ao nos tornarmos melhores comunicadores. E, apesar de a comunicação efetiva ser uma arte e ciência, ela pode ser ensinada e aprendida. Aqui estão alguns dos erros mais comuns que cometemos no trabalho e como consertá-los.


Não pedimos ajuda de um jeito muito inteligente


Ninguém sabe de tudo. Em algum ponto, todos precisam de ajuda em algum projeto ou tarefa. Mas nosso medo de parecermos impotentes ou desinformados muitas vezes nos impede de obter a ajuda que precisamos. Pedir ajuda de uma maneira inteligente, no entanto, mostra sua atenção e bom-senso.


Se for dada uma atribuição que você não sabe fazer, pergunte ao seu chefe se ele não tem nenhum bom exemplo para você dar uma olhada ou a indicação de alguém que possa ajudá-lo. O objetivo é alcançar o sucesso conseguindo os recursos e a orientação que você precisa para seguir em frente. Se não houver nenhum desses apoios, então coloque suas ideias iniciais no papel e volte para o seu gerente com um primeiro rascunho ou esboço.


Deixe o seu gestor se envolver no projeto desde o início e tenha certeza do embasamento de sua abordagem antes de ir para o caminho errado. Você vai evitar muita energia e tempo desperdiçados ao se certificar de que seu chefe está na mesma sintonia que a sua.

Não comunicamos nossas expectativas claramente


Como seus funcionários poderão alcançar – e até superar – suas expectativas se eles não souberem quais são elas? A maneira mais rápida e fácil de consertar esse tipo de falha é começar a dizer as pessoas o que você quer e para quando você quer. E, se você for o subordinado, faça as questões centrais para ter certeza de que sabe o que está sendo esperado de você.

Escondemos-nos atrás do e-mail quando temos problemas


Quando você tem um problema no trabalho, nada de bom pode vir ao expressar uma reclamação online ou discutindo um ponto de vista via e-mail. Você raramente (ou nunca) alcançará seus objetivos sem colocá-los offline e discuti-los pessoalmente. O teor e o tom são perdidos no e-mail e as pessoas têm uma grande predisposição de interpretar mal as informações que não possuem um contexto adicional.


Quando algo estiver errado, você deve se levantar da sua cadeira e ir até o escritório do seu chefe levantar a questão ou até mesmo pegar o telefone e ter uma conversa séria. Assim, você poderá explicar sua posição e dar ao seu colega a chance de se expressar também. A comunicação que vai e volta é a que resolve os problemas, e não uma mensagem de mão única que faz com que as pessoas tenham que ler as entrelinhas ou adivinhar o seu verdadeiro significado.

Não somos coesos


Todos nós temos pouco tempo hoje em dia e somos solicitados a fazer mais com menos recursos. Então, quando tiver que dar um retorno a sua equipe ou atualizar seu chefe, tenha certeza de estar pensando à frente da sua mensagem e adiantando o assunto já na introdução (ou título) dela. Não faça as pessoas escutarem ou lerem algo por cinco minutos sendo que elas poderiam ter obtido todas as informações de que precisavam na metade do tempo. Pergunte a você mesmo o que é novo, diferente ou importante sobre a informação que está compartilhando e comece com isso.

Deixamos de focar o depois


As melhores conversas que temos são aquelas que nos levam a outra conversa. Quando você desligar o telefone ou sair do escritório do seu chefe, mantenha-o informado sobre as etapas seguintes. Ofereça-se para mantê-lo à par dos processos a seguir ou prometa informar-lhe sobre uma mudança na situação ou projeto. Deixe seu chefe saber que você tomou conta de tudo, enviando um relatório ou perguntando se há mais alguma coisa que você possa fazer.



terça-feira, 22 de novembro de 2011

Não tente adivinhar o futuro, prepare-se para ele

Por Didier Marlier*


Com o mundo mudando cada vez mais rápido e a complexidade aumentando a cada dia, Nick Van Heck (um dos nossos parceiros da Executive Learning Partnership – ELP, de quem tomamos emprestado este slogan) está certo ao aconselhar em parar de gastar nossos recursos tentando adivinhar um futuro ilusório, para nos encorajar a transformar nossa organização desenvolvendo um estado permanente de conscientização e não, de alerta.

Uma das ferramentas mais próximas que conhecemos para preparar as organizações para o futuro é o “Scenario Planning” (Planejamento de Cenário) criada pelo famoso Arie de Geus. Estava conversando em Amsterdam com Roland Kupers, um executivo da Shell e fiel apaixonado pelo método. Para Roland, os principais méritos do Scenario Planning são: provocar as pessoas a pensarem “fora da caixa”; pensar do futuro para o presente (em vez da usual armadilha de prever o futuro baseado em experiências passadas e ficar preso em antigos paradigmas); forçar executivos e suas organizações a acessar a plausibilidade de certos cenários e permanecerem atentos a sinais do contexto sugerindo que eles possam materializar-se.

A desvantagem que vejo no Scenario Planning, entretanto é, que em certo ponto do processo de elaboração, se é obrigado a tomar certas decisões (probabilidade/impacto por exemplo) o que equivale a “adivinhar o futuro”.

Quando trabalhava na Secretária do Turismo de Villars (um resort de esqui suíço, em um trabalho voluntário), tentei ir um passo mais perto do “se preparar para o futuro”. Quando fui eleito, a cidade estava à beira da falência. Com um time sólido (ambos de nível do conselho e executivo), em um período aproximado de dois anos, nós revertemos a situação. A desvantagem foi que criei uma dependência entre líder e liderados (como muitos de vocês devem reconhecer). Determinado a quebrar aquela grave conexão, escolhi viajar para o Brasil por dois meses durante nossa alta temporada: Natal e Carnaval. Assim, os membros do meu time aprenderiam a liderar por si mesmos.

E assim, decidimos prepará-los para o desafio. Nós desenvolvemos um workshop de dois dias para todos os funcionários onde tentamos explicar o modelo de negócio do resort de esqui e listar os possíveis eventos que poderiam, positiva ou negativamente, afetá-los. Meu time estava confiante que tinha todos os primeiros sinais de alerta em mãos e se preparou para a melhor temporada de inverno na história da cidade (um excelente momento de humildade para um líder). As limitações do experimento, entretanto, foram de que o time era pequeno (12 pessoas) e o horizonte curto (3 meses).

Michael Newman, autor do histórico primeiro comentário do meu blog pessoal, recentemente trouxe de volta à tona um fascinante artigo da Harvard Business Review (re-impresso R0511H: “Scanning the periphery” from Day & Schoemaker). Neste artigo, Day e Schoemaker estão ainda um passo mais próximo do “se preparar para o futuro”: eles oferecem uma espécie de checklist de itens a nível estratégico e de ambiente (complexidade, volatilidade, liderança, gestão do conhecimento, planejamento estratégico, configuração organizacional e cultura). Isto é realmente útil para definir uma visão periférica, do todo.

Entretanto, a chave é menos em que tipo de ferramenta é aplicada e sim na fé que os líderes de uma organização terão em seu pessoal. Será que estes líderes gostariam de criar uma organização inteligente, onde todos entendem o básico do modelo de negócios e é convidado a se manter acordado para qualquer sinal que possam afetá-los? Pense no enorme potencial de crescimento para um CEO saber que sua organização “respira e vive” a estratégia e que ele e o Time Estratégico não são mais os únicos que carregam a empresa em seus ombros… 

Uma organização onde as pessoas tenham ganhado clareza estratégica (co-criação de clareza na agenda intelectual), onde exploração, desafio e apoio são encorajados e vividos em todos os níveis (comportamentos agregadores de valor) e onde, como conseqüência, há uma verdadeira paixão pela criatividade, re-invenção e/ou uma excepcional execução (agenda emocional) será excepcionalmente bem preparado para o futuro, seja lá o que possa parecer.

No espírito da Liderança Open Source e da Generosidade que a acompanha, por favor, sinta-se a vontade em compartilhar conosco suas experiências e seus pensamentos. Estamos altamente interessados em qualquer input que vocês possam ter.

*Didier Marlier é consultor, professor e escritor
Fonte: RH.com.br


segunda-feira, 31 de outubro de 2011

NÃO DIGA ISSO

Por Vanessa Franca


Essa história de “o cliente sempre tem razão” já deixou muito empreendedor com dor de cabeça. Não porque eles não tenham, mas porque às vezes você simplesmente não pode atender a um pedido e é impossível saber exatamente o que dizer. Bom, já que não existe fórmula pra dizer a coisa certa, é melhor saber o que NÃO dizer, pelo menos. Essa lista do bNET indica algumas palavras ou frases que cliente nenhum quer ouvir. Você deve conhecer mais.. Conte para a gente!

“Não”. Pode ser bem difícil não dizer ao cliente que você não pode (ou não quer) fazer algo. Nesse caso, a saída é colocar um preço no serviço extra. Se ele topar, você aumenta a margem de lucro. Se não topar (o que é bem mais comum), você fica livre da obrigação sem perder o consumidor.

“Você tem certeza?”. Não diga ao cliente o que ele deve fazer nem tente influenciar suas escolhas. Ele vai perceber e pode até se sentir ofendido. Se perceber que ele vai se arrepender da compra, tente oferecer outras opções, mas sem forçar a barra.

“Isso é contra nossa política”. Você não conta todas as políticas da empresa logo que o consumidor entra na loja, portanto não pode culpá-lo por querer algo que é contra as regras da casa. Isso é problema seu, não dele. Por isso, ao invés de dizer que não pode fazer nada, tente resolver. Se não puder fazer isso, é a política que tem que mudar.

“Me avise se tiver outro problema”. Nunca diga a seu cliente que talvez ele tenha problemas com um produto, mesmo que ele tenha lhe procurado para resolver um. O melhor é fazer contato com ele nos dias seguintes para saber se está tudo bem e oferecer ajuda, caso necessário.

quarta-feira, 26 de outubro de 2011

8 perguntas que você deve fazer antes de aceitar um emprego

Por CIO/EUA

Os candidatos a uma vaga de emprego não devem ignorar sinais de que a companhia pode não ser adequada às suas expectativas.

Com a escassez de boas oportunidades de trabalho, as pessoas que procuram uma recolocação profissional, geralmente, sentem-se pressionadas a criar formas paraimpressionar seus recrutadores. Na realidade, a ansiedade de passar uma boa impressão ao futuro empregador faz com que muita gente perca a chance de questionar fatores decisivos como a cultura da companhia e de que forma é possível se adaptar ao ambiente organizacional, diz a autora do livro The Truth About Trust in Business (ainda sem versão em português), Vanessa Hall.

Além disso, devido à falta de boas vagas em aberto, muitos profissionais sentem-setentados a aceitar qualquer propostae ignoram os sinais de que determinadas empresas podem não corresponder a suas expectativas. De acordo com especialistas, não considerar a cultura das organizações antes de aceitar uma oferta de emprego pode ser uma falha fatla para o sucesso na carreira.

Mais do que a frustração de atuar em uma companhia com valores diferentes dos seus, esses profissionais são prejudicados pois, fatalmente, terão seus resultados afetados pela falta de paixão no trabalho e pedirão demissão ou serão demitidos.

Para o professor da Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia (do inglês South California University, a qual fica localizada em Los Angeles) e autor do livro Talent: Making People Your Competitive Advantage (ainda sem versão em português), Edward Lawler, o profissional é prejudicado em ambas as situações descritas. “É ruim ter o histórico de passar períodos muito curtos nas empresas”, explica ele.

Por outro lado, segundo Vanessa, se um candidato identifica que determinada organização possui uma cultura que de adeque a sua personalidade, valores e estilo de ação, provavelmente terá mais chances de ser aceito para a vaga e de ter uma carreira de sucesso na companhia.

Ademais, para ela, profissionais que demonstram interesse em conhecer a cultura da empresa durante uma entrevista satisfazem mais os recrutadores do que aqueles que fazem perguntas apenas sobre benefícios e oportunidades de desenvolvimento. “Na visão de um gestor, as perguntas relacionadas à rotina organizacional demonstram que o candidato está preparado para a vaga e tem maturidade para colaborar com os resultados do negócio”, diz a escritora.
Seguem algumas dicas para os profissionais que estão em busca de melhores oportunidades de como eles podem identificar a cultura organizacional:

1. Cheque o site da companhia antes da entrevista: de acordo com a gerente da companhia norte-americana de recrutamento executivo Keystone Partners, Elaine Varelas, a página corporativa na internet pode dar indícios preciosos da política organizacional das empresas. Fotos e testemunhos de funcionários, por exemplo, indicam que a empresa é preocupada com seus colaboradores e quer ser vista como um bom lugar para se trabalhar.

2. Avalie o processo seletivo: preste atenção na pessoa que faz o contato direto para agendar a entrevista e em como ela se relaciona com você – tratando-o bem, de modo formal, informal, entre outros. Se o próprio recrutador efetuar a ligação, pode ser sinal de que a companhia possui estrutura hierárquica fraca ou indicar a falta de processos estruturados.

“Além disso, algumas organizações são famosas por possuírem processos seletivos extremamente longos”, diz Lawler, que complementa: “Candidatos devem discernir se tal demora reflete que a preocupação da companhia em encontrar os profissionais adequados às vagas ou se indica que os gestores não sabem conduzir a seleção de pessoal.”

3. Observe o ambiente:Elaine aconselha que os candidatos devem estar atentos aos detalhes do local onde a empresa está situada. Segundo ela, é preciso observar como o espaço é organizado no escritório do gestor, como a recepção é decorada, como os funcionários estão vestidos, se estão sentados em cadeiras antigas e desconfortáveis e se utilizam computadores modernos.

4. Observe as pessoas:da mesma forma como deve acontecer com o ambiente, os candidatos precisam estar atentos ao modo como os colaboradores agem, reparando se todos se cumprimentam, se existe um clima agradável e de amizade no ambiente, se há conversas ou apenas o barulho dos computadores, se as pessoas sorriem, entre outros.

5. Pergunte sobre a cultura organizacional: Elaine sugere que os profissionais peçam que seus entrevistadores descrevam a cultura organizacional da empresa. Além disso, ela diz que os candidatos devem perguntar por quanto tempo, aproximadamente, as pessoas permanecem na companhia.

6. Peça explicações sobre os valores da empresa: segundo Vanessa, os candidatos devem perguntar aos entrevistadores como osvalores da organização são aplicados na rotina operacionale como se há políticas para que os gestores encaminhem avaliações de desempenho a seus funcionários.

7. Cheque pesquisas de satisfação dos funcionários:é válido perguntar ao responsável pela área de recursos humanos se há algum levantamento que indique o nível de satisfação dos colaboradores. “Pode parece um pouco constrangedor fazer esse tipo de pergunta, mas é a única forma de ter acesso aos reais dados sobre o clima organizacional”, explica Lawler.
8. Pergunte sobre políticas de desenvolvimento profissional: a intenção é saber quais ferramentas a empresa dá para que seuscolaboradores aprimorem seus conhecimentos e habilidades.

Além de tudo isso, Elaine explica que os candidatos devem conseguir diferenciar boas políticas organizacionais do que os gestores podem criar apara tornar a companhia atraente aos novos talentos. Segundo ela, conversar com funcionários de diversas áreas da empresa pode ser muito eficaz na busca por informações verdadeiras de como é o dia a dia corporativo.

domingo, 23 de outubro de 2011

A escolha é sua: Foco no problema ou na solução?

Por Bruno Castro


Olá, colegas! Hoje resolvi escrever sobre uma crença que tenho... calma! Não é crença religiosa. É uma coisa na qual acredito e que julgo me fazer bem (como diz Faustão) "tanto no profissional como no pessoal".

Eu escolho onde foco minhas atenções. Só isso! Já perceberam que quando compramos um carro de determinada marca, quando saimos na rua, os carros da mesma marca parecem lhe perseguir, o que antes não acontecia? Eles surgem das vielas, dos becos, das avenidas, de todos os lugares. O que será isso? E uma mulher grávida então... Para as mulheres que estão gestantes e para os homens que têm uma esposa nesta situação... Outras grávidas surgem em sua frente como nunca antes, elas praticamente brotam do chão, não é verdade? Parece que o mundo todo resolveu engravidar junto com vocês. E aí? Será que é realmente isso?

Eu acho que não! Eu acredito que tudo o que você foca, tende a expandir, crescer, ter mais notoriedade e importância para você. E será que isso só acontece com as coisas boas? Com certeza não! O mesmo ocorre com as coisas ruins. Se dá muita atenção a elas, pronto! Elas crescem, aumentam de proporção. Exemplo prático na vida pessoal: Carnaval de Salvador. É sabido por todos a fama que a capital baiana tem pelo seu carnaval, maior festa popular do mundo, etc, etc. Mas sabemos também que é humanamente impossível aglomerar tantas pessoas e não ocorrer nenhuma confusão. Pois bem, se você vai para o carnaval de Salvador com a intenção de ver as confusões vai sair daqui apavorado, estupefato. Mas se for com o intuito de se divertir, vai voltar apaixonado pela festa (se voltar). Isso também confirma a minha crença.

E quanto às organizações? Também é possível aplicar esta "técnica" para amenizar os problemas? Em que devemos focar? Afinal, o problema existe e isso é fato! Não podemos ser negligentes com eles para que não se tornem piores e venham a prejudicar a gestão do negócio. E então, o que fazer neste caso?

No contexto profissional, devemos focar nossas atenções na SOLUÇÃO dos problemas e não neles propriamente ditos. Por muitas vezes, as pessoas ficam imaginando o tamanho do problema que têm em mãos, ou pensando como deixaram que determinada situação chegasse àquele ponto. Não estou dizendo que isto é errado, pelo contrário, acredito que essas reflexões são, inclusive, necessárias, mas elas devem ocorrer depois do problema solucionado para que você aprenda com a experiência, entretanto não podemos perder tempo pensando nisso antes de resolvê-lo. Vamos focar nossa atenção na solução dos problemas. Vamos imaginar de que forma podemos reverter essa situação. Vamos colocar em prática essas idéias. E daí, depois de solucionado, vamos sim pensar em como ERA grande o problema que tínhamos em mãos, mas solucionamos! Pensaremos que não mais deixaremos uma situação chegar a este estágio porque vimos como é árdua a tarefa de resolvê-la.

Enfim, a escolha é sua: Foco no problema ou na solução?