quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Os maiores erros de comunicação cometidos no trabalho


Todo mundo sabe que o escritório pode ser um campo minado de mensagens e interpretações erradas. A maioria das pessoas pensa que faz um ótimo trabalho de comunicação, mas reclama que seus colegas são ruins nesse aspecto: seu chefe nunca compartilha informação suficiente; sua gerente faz milhares de ordens sem fornecer orientação; o pessoal de vendas envia diversos e-mails ao invés de fazer apenas uma ligação…


A verdade é que todos nós podemos melhorar nossa eficácia no trabalho ao nos tornarmos melhores comunicadores. E, apesar de a comunicação efetiva ser uma arte e ciência, ela pode ser ensinada e aprendida. Aqui estão alguns dos erros mais comuns que cometemos no trabalho e como consertá-los.


Não pedimos ajuda de um jeito muito inteligente


Ninguém sabe de tudo. Em algum ponto, todos precisam de ajuda em algum projeto ou tarefa. Mas nosso medo de parecermos impotentes ou desinformados muitas vezes nos impede de obter a ajuda que precisamos. Pedir ajuda de uma maneira inteligente, no entanto, mostra sua atenção e bom-senso.


Se for dada uma atribuição que você não sabe fazer, pergunte ao seu chefe se ele não tem nenhum bom exemplo para você dar uma olhada ou a indicação de alguém que possa ajudá-lo. O objetivo é alcançar o sucesso conseguindo os recursos e a orientação que você precisa para seguir em frente. Se não houver nenhum desses apoios, então coloque suas ideias iniciais no papel e volte para o seu gerente com um primeiro rascunho ou esboço.


Deixe o seu gestor se envolver no projeto desde o início e tenha certeza do embasamento de sua abordagem antes de ir para o caminho errado. Você vai evitar muita energia e tempo desperdiçados ao se certificar de que seu chefe está na mesma sintonia que a sua.

Não comunicamos nossas expectativas claramente


Como seus funcionários poderão alcançar – e até superar – suas expectativas se eles não souberem quais são elas? A maneira mais rápida e fácil de consertar esse tipo de falha é começar a dizer as pessoas o que você quer e para quando você quer. E, se você for o subordinado, faça as questões centrais para ter certeza de que sabe o que está sendo esperado de você.

Escondemos-nos atrás do e-mail quando temos problemas


Quando você tem um problema no trabalho, nada de bom pode vir ao expressar uma reclamação online ou discutindo um ponto de vista via e-mail. Você raramente (ou nunca) alcançará seus objetivos sem colocá-los offline e discuti-los pessoalmente. O teor e o tom são perdidos no e-mail e as pessoas têm uma grande predisposição de interpretar mal as informações que não possuem um contexto adicional.


Quando algo estiver errado, você deve se levantar da sua cadeira e ir até o escritório do seu chefe levantar a questão ou até mesmo pegar o telefone e ter uma conversa séria. Assim, você poderá explicar sua posição e dar ao seu colega a chance de se expressar também. A comunicação que vai e volta é a que resolve os problemas, e não uma mensagem de mão única que faz com que as pessoas tenham que ler as entrelinhas ou adivinhar o seu verdadeiro significado.

Não somos coesos


Todos nós temos pouco tempo hoje em dia e somos solicitados a fazer mais com menos recursos. Então, quando tiver que dar um retorno a sua equipe ou atualizar seu chefe, tenha certeza de estar pensando à frente da sua mensagem e adiantando o assunto já na introdução (ou título) dela. Não faça as pessoas escutarem ou lerem algo por cinco minutos sendo que elas poderiam ter obtido todas as informações de que precisavam na metade do tempo. Pergunte a você mesmo o que é novo, diferente ou importante sobre a informação que está compartilhando e comece com isso.

Deixamos de focar o depois


As melhores conversas que temos são aquelas que nos levam a outra conversa. Quando você desligar o telefone ou sair do escritório do seu chefe, mantenha-o informado sobre as etapas seguintes. Ofereça-se para mantê-lo à par dos processos a seguir ou prometa informar-lhe sobre uma mudança na situação ou projeto. Deixe seu chefe saber que você tomou conta de tudo, enviando um relatório ou perguntando se há mais alguma coisa que você possa fazer.



terça-feira, 22 de novembro de 2011

Não tente adivinhar o futuro, prepare-se para ele

Por Didier Marlier*


Com o mundo mudando cada vez mais rápido e a complexidade aumentando a cada dia, Nick Van Heck (um dos nossos parceiros da Executive Learning Partnership – ELP, de quem tomamos emprestado este slogan) está certo ao aconselhar em parar de gastar nossos recursos tentando adivinhar um futuro ilusório, para nos encorajar a transformar nossa organização desenvolvendo um estado permanente de conscientização e não, de alerta.

Uma das ferramentas mais próximas que conhecemos para preparar as organizações para o futuro é o “Scenario Planning” (Planejamento de Cenário) criada pelo famoso Arie de Geus. Estava conversando em Amsterdam com Roland Kupers, um executivo da Shell e fiel apaixonado pelo método. Para Roland, os principais méritos do Scenario Planning são: provocar as pessoas a pensarem “fora da caixa”; pensar do futuro para o presente (em vez da usual armadilha de prever o futuro baseado em experiências passadas e ficar preso em antigos paradigmas); forçar executivos e suas organizações a acessar a plausibilidade de certos cenários e permanecerem atentos a sinais do contexto sugerindo que eles possam materializar-se.

A desvantagem que vejo no Scenario Planning, entretanto é, que em certo ponto do processo de elaboração, se é obrigado a tomar certas decisões (probabilidade/impacto por exemplo) o que equivale a “adivinhar o futuro”.

Quando trabalhava na Secretária do Turismo de Villars (um resort de esqui suíço, em um trabalho voluntário), tentei ir um passo mais perto do “se preparar para o futuro”. Quando fui eleito, a cidade estava à beira da falência. Com um time sólido (ambos de nível do conselho e executivo), em um período aproximado de dois anos, nós revertemos a situação. A desvantagem foi que criei uma dependência entre líder e liderados (como muitos de vocês devem reconhecer). Determinado a quebrar aquela grave conexão, escolhi viajar para o Brasil por dois meses durante nossa alta temporada: Natal e Carnaval. Assim, os membros do meu time aprenderiam a liderar por si mesmos.

E assim, decidimos prepará-los para o desafio. Nós desenvolvemos um workshop de dois dias para todos os funcionários onde tentamos explicar o modelo de negócio do resort de esqui e listar os possíveis eventos que poderiam, positiva ou negativamente, afetá-los. Meu time estava confiante que tinha todos os primeiros sinais de alerta em mãos e se preparou para a melhor temporada de inverno na história da cidade (um excelente momento de humildade para um líder). As limitações do experimento, entretanto, foram de que o time era pequeno (12 pessoas) e o horizonte curto (3 meses).

Michael Newman, autor do histórico primeiro comentário do meu blog pessoal, recentemente trouxe de volta à tona um fascinante artigo da Harvard Business Review (re-impresso R0511H: “Scanning the periphery” from Day & Schoemaker). Neste artigo, Day e Schoemaker estão ainda um passo mais próximo do “se preparar para o futuro”: eles oferecem uma espécie de checklist de itens a nível estratégico e de ambiente (complexidade, volatilidade, liderança, gestão do conhecimento, planejamento estratégico, configuração organizacional e cultura). Isto é realmente útil para definir uma visão periférica, do todo.

Entretanto, a chave é menos em que tipo de ferramenta é aplicada e sim na fé que os líderes de uma organização terão em seu pessoal. Será que estes líderes gostariam de criar uma organização inteligente, onde todos entendem o básico do modelo de negócios e é convidado a se manter acordado para qualquer sinal que possam afetá-los? Pense no enorme potencial de crescimento para um CEO saber que sua organização “respira e vive” a estratégia e que ele e o Time Estratégico não são mais os únicos que carregam a empresa em seus ombros… 

Uma organização onde as pessoas tenham ganhado clareza estratégica (co-criação de clareza na agenda intelectual), onde exploração, desafio e apoio são encorajados e vividos em todos os níveis (comportamentos agregadores de valor) e onde, como conseqüência, há uma verdadeira paixão pela criatividade, re-invenção e/ou uma excepcional execução (agenda emocional) será excepcionalmente bem preparado para o futuro, seja lá o que possa parecer.

No espírito da Liderança Open Source e da Generosidade que a acompanha, por favor, sinta-se a vontade em compartilhar conosco suas experiências e seus pensamentos. Estamos altamente interessados em qualquer input que vocês possam ter.

*Didier Marlier é consultor, professor e escritor
Fonte: RH.com.br