sexta-feira, 30 de abril de 2010

Versículo da Semana

Seja a vossa vida sem avareza. Contentai-vos com as coisas que tendes; porque ele tem dito: De maneira alguma te deixarei, nunca jamais te abandonarei.

Assim, afirmemos confiantemente.

O Senhor é o meu auxilio, não temerei; que me poderá fazer o homem?

Hb. 13 vs. 5 e 6

quinta-feira, 29 de abril de 2010

Choque de gerações ou chocados com as novas gerações?



A primeira impressão que se tem é de que as gerações estão vivendo um tempo de ruptura total, onde os mais velhos não entendem os jovens de hoje, que por sua vez consideram os mais velhos como absolutamente lentos e desconectados da realidade atual.

Evidentemente estas divergências sempre aconteceram entre as gerações. O fato novo é que os conflitos atuais estão mais potencializados principalmente pelo ritmo de vida que surgiu com as novas tecnologias.

Como mencionei em meu último artigo (http://bit.ly/8XstRw ), todos desejam ser jovens pelo maior tempo possível. Até o aumento da expectativa de vida, provocado também por avanços da ciência, contribui para a intensidade nos conflitos, pois existem mais gerações lutando por um lugar no mundo. Os mais velhos sentem-se produtivos em seus postos atuais, por isso não abrem espaço para os mais jovens ocuparem estas posições. Claro que esta situação não se sustenta por muito tempo. 

O que é necessário é um novo modelo de relacionamento entre as gerações, onde os mais velhos substituam o papel de "executivos / operadores", guardiães dos processos e zeladores dos resultados, para assumir uma nova carreira – a de líder educador – conhecido como mentor. Deixando todo esforço executivo para a geração mais jovem, que tem mais energia e mais habilidades para o atual contexto tecnológico.

Esta conscientização também deve acontecer com os jovens da Geração Y, que mesmo tendo mais habilidades, precisam reconhecer que isto é apenas fruto de um cenário de super-estimulação a que foram submetidos desde a primeira infância. E isso não os torna "especiais".

Eles precisam entender que são e precisam ser mais preparados para o novo ambiente hiper-competitivo e que, além de todo conhecimento técnico e toda informação que conseguem absorver, precisam acessar um tipo muito especial de conhecimento - o TÁCITO - que apenas os mais velhos possuem, fruto de todas as experiências acumuladas em suas vidas.

O caminho é a negociação de interesse entre as gerações. E esta negociação precisa acontecer com maior rapidez.

segunda-feira, 19 de abril de 2010

Horizontalização organizacional e confiança


Por Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior
O processo de horizontalização é sempre uma quebra de paradigmas. Ao tempo em que descentraliza, desburocratiza, reduz níveis hierárquicos e delega, deve buscar reforço na interação interpessoal, baseada na comunicação direta e no estabelecimento de níveis crescentes de confiança. A horizontalização é retirar a confiança dos processos e depositá-la nas pessoas.
Abre-se mão de algum poder e essa é a primeira barreira que o nível hierárquico mais alto tem de superar. O “medo de perder poder” pode ser mais forte que a vontade de mudar, assim como o apego às maneiras já conhecidas e testadas de resolver problemas. Fatores como necessidade de ser centro das atenções, jogos políticos, troca de favores e o próprio vício no poder são determinantes para a tomada de decisão pela horizontalização ou não.
Justamente por ser um processo de realocação da confiança, a redução dos níveis hierárquicos é um teste de confiança das pessoas na própria organização. Os executivos diretamente responsáveis pela organização podem fazer duas perguntas cruciais:
1 – Eu realmente quero abrir mão de algum poder?
2 – Eu realmente posso abrir mão de algum poder?

A primeira questão é interna, estando diretamente ligada às questões filosóficas entre o ser humano e o poder, como o vício no poder – o que pode ser bom ou mal, logicamente, dependendo do uso que o indivíduo faz. A segunda questão é externa ao executivo, relacionada às pessoas da organização. Existem pessoas em quem confiar?
Respondendo positivamente a essas duas perguntas, pode-se decidir pela horizontalização, porque haverá tranquilidade de espírito para isso. Entretanto, surge outro ponto interessante no processo: descentralizar e delegar.
A descentralização é formal, referindo-se aos cargos e às suas atribuições. Descentralizam-se processos específicos para especialistas capacitados, e isso é baseado na técnica e na experiência. A delegação é algo mais pessoal, baseado na comunicação direta e na experiência que cada indivíduo tem em resolver problemas.
Novamente, emerge a noção de confiança (ou falta dela). É fácil confiar em especialistas, componentes de uma estrutura formal válida e aprovada – descentralizada. Dificuldade traduz-se em confiar em um colaborador que não traz a carga técnica consigo, que não detém eminência no que faz. O processo de delegação é de complexidade gradual, e não raro atravessar uma estrutura organizacional funcional, gerando ruídos na comunicação e bypass. No entanto, é uma maneira de se consolidar confiança e definir novos detentores de poder.
Tanto na delegação quanto na descentralização é essencial clareza e compromisso. Clareza da parte de quem define as responsabilidades, e compromisso da parte de quem as assume. O compromisso é essencial, mas só pode ser validado se transmitido por um canal de comunicação claro e direto (sem intermediários). O medo de assumir responsabilidades é combatido pela sinceridade na declaração dos objetivos.
A comunicação entre níveis hierárquicos já deve ser bem aberta e abrangente numa organização que deseje a horizontalização. Isso porque a mudança na estrutura afeta a todos, e as decisões precisam ser comunicada em tempo real. A comunicação clara reduz as distorções de percepção das pessoas, e diminui a propagação de teorias e boatos, mantendo um norte visível a todos os integrantes.
Outro ponto importante em que a comunicação é essencial é a amplitude de controle. Quanto maior a descentralização, maior é o número de subordinados. O comando precisa ser direto e franco, e multiplicadamente reforçado na medida do número de subordinados.
A amplitude de controle deve ser adequada tanto ao negócio quanto às reais possibilidades de comando. O uso de equipes pode facilitar a comunicação entre o responsável pelo nível hierárquico e os colaboradores, através dos líderes de equipes. É uma forma um pouco mais complexa que simplesmente enxugar níveis e colocar pessoas abaixo deles – pois é necessário um trabalho consistente de desenvolvimento de equipes -, mas traz bons resultados e muita dinamicidade à organização. O Google tem a política de que um número bom para uma equipe é aquele em que duas pizzas saciem a fome de todos.
O sucesso da mudança, no sentido de horizontalizar uma organização, está condicionado a uma boa análise das pessoas que a compõem. Como o deslocamento do poder dar-se-á em direção de pessoas, e não de processos, é essencial que as pessoas sejam confiáveis e, além disso, assumam o compromisso. Por um lado não pode haver medo exagerado de perder poder, e pelo outro, medo em assumir responsabilidades.

quarta-feira, 14 de abril de 2010

O que você faria?


O que você faria se, por um momento, pudesse repensar sua escolha de carreira? Se tivesse a oportunidade de começar tudo de novo, desde a época de criança, em que você pensava em ser bombeiro ou artista de cinema?

Acredito que muitos responderiam que sim, seria um grande prêmio voltar no tempo para rever opções profissionais e buscar um futuro diferente. Desejariam não cometer os mesmos erros, tomar decisões com mais calma e levar uma rotina mais saudável, equilibrando trabalho e vida pessoal.

Porém, às vezes me pergunto: será que, se voltasse atrás, você faria tudo isso mesmo? 


Conseguiria ter atitudes mais maduras e coerentes com sua missão de vida?

Você pode até dizer que sim, afinal se trata de uma ilusão imaginativa. Porém, que tal deixar de lado o tal do “e se…”, partindo para uma ação mais concreta no presente?


Como seria abandonar crenças e paradigmas para se propor a inovar agora? Nem no futuro, nem no passado: hoje!


Avalie sua carreira, fuja das suposições e busque a mudança que tem a sua cara!


Não construa hipóteses se você pode construir ações!

15 razões para implantar a Avaliação 360º


Por Patrícia Bispo
Avaliar o desempenho dos colaboradores não é uma tarefa fácil, afinal a maioria das pessoas considera que essa ação desencadeará uma sequência de fatos negativos como, por exemplo, retaliação por determinada atitude que ele tomou, entre outros receios.
Dentre os processos utilizados pelas organizações encontra-se a Avaliação 360º – método realizado de forma circular por todas as pessoas que interagem com o avaliado como, por exemplo: líder, colegas, subordinados, clientes internos e externos.
Atualmente, há empresas que recorrem à tecnologia e utilizam um software desenvolvido para atender suas realidades. Abaixo seguem alguns benefícios gerados por essa metodologia.

1 - Identificação de competências comportamentais como, por exemplo, espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional, relações interpessoais, entre outras.

2 – Oportunidade de identificar pontos fortes e fracos que precisam ser melhorados na performance dos profissionais.

3 – Fortalecimento da integração entre os membros de uma equipe.

4 - Valorização do processo de feedback junto a todos os colaboradores que atuam na empresa.

5 - Conscientização do colaborador sobre a importância de conhecer como as pessoas que interagem com ele estão “vendo” o trabalho que ele desenvolve. Isso leva o profissional a fazer uma auto-avaliação das suas ações diante da empresa e dos seus pares.

6 - Esse processo permite à liderança rever forma como atua ajunto à sua equipe e, por sua vez, desenvolver competências que o ajudarão em seu trabalho de gerir pessoas, já que seus subordinados também participam diretamente do processo de avaliação.

7 - Oportunidade da área de Recursos Humanos de identificar o grau de maturidade de todos os profissionais diante de uma avaliação, principalmente para quem se encontra em cargos estratégicos.

8 - Elaboração de um plano de carreira e de desenvolvimento pessoal, o que permite ascensão profissional na companhia.


9 – Diagnóstico geral do desempenho dos membros de uma equipe, visto que todos participam do processo.


10 - Sentimento de democracia, uma vez que todos podem manifestar suas opiniões e a avaliação não corre o risco de se tornar um processo que ocorre de forma vertical, ou seja, de cima para baixo.


11 - Valorização do profissional, pois ele passa a ver que a empresa preocupa-se com seu desempenho e deseja melhorar seu potencial.


12 - Permite otimizar a produtividade e orientar o desempenho dos profissionais, para o alcance ou a superação de metas focadas no negócio da empresa.


13 - Adaptabilidade às mudanças organizacionais.


14 - Estímulo ao comprometimento dos colaboradores com os valores organizacionais.


15 - Canal para subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e de promoções.


Fonte: RH.com.br

segunda-feira, 5 de abril de 2010

Gestão paternalista é a preferida por brasileiros


O modelo de liderança paternalista que relaciona a ação do gestor com compreensão, protecionismo e amizade é a preferida entre os brasileiros.
Um estudo publicado por Alfredo Behrens, professor e pesquisador do Profuturo (Programa de Estudos do Futuro) da FIA (Fundação Instituto de Administração), com alunos de MBA do Brasil e da Europa, revela que o estilo de governança preferido entre os estrangeiros é do líder com foco intelectual, aquele que consegue conquistar a admiração de seus colaboradores pelo seu conhecimento.
Já para a maioria dos trabalhadores brasileiros, na opinião dos respondentes, o estilo preferido é o do líder protetor.
Para Behrens, identificar o estilo de liderança preferido em cada região é essencial para garantir a eficácia da gestão. “Com base neste estudo podemos perceber que o modelo eficiente de liderança no estrangeiro, por exemplo, não se aplica ao estilo do brasileiro”, explica.
Quando questionado sobre qual o modelo de gestão ideal, paternalista ou intelectual, o professor responde: “não há um modelo ideal, a liderança intelectual funciona melhor na Europa e nos Estados Unidos entre pessoas que trabalham em indústrias da inteligência, como escritórios de advocacia, bancos, consultorias, que compõem a maioria dos que estudam MBAs.
No Brasil, a preferência pelo estilo paternalista de liderança é predominante”.
O acadêmico ainda destaca que muitos problemas na gestão de multinacionais no país decorrem desta visão diferente entre os modelos de liderança.
“Algumas companhias deste perfil tem sérios problemas no Brasil por recrutarem, para administrarem suas filiais, executivos de seu país de origem ou recrutarem brasileiros sem o perfil característico da maioria dos brasileiros. Esta receita tende a falhar porque o estrangeiro, ou o brasileiro que perdeu o ritmo do samba local, não compartilham em toda sua extensão os anseios dos trabalhadores que devem dirigir”, completa Behrens.
Fonte: HSM Online

domingo, 4 de abril de 2010

Você acredita em fantasmas?

Não. Não tenho medo de fantasmas, Tenho medo dos vivos.

Ask me anything

Definição de gestão, administração e gerenciamento


Gestão de projetos, gestão de pessoas, administração de empresas, gerenciamento de recursos... Termos comuns hoje em dia, mas muita gente se confunde e não entende a diferença entre um e outro.

Por André Luís Lima de Paula
Frequentemente nos deparamos através da literatura e em nosso cotidiano com os termos administraçãogerenciamento e gestão sendo utilizados como sinônimos.
Cada autor tem sua própria definição. Cada colaborador dentro de uma organização normalmente utiliza os termos da forma que herdou. Um diz isto, outro diz aquilo e não se chega a um consenso.
Longe de entrar em discussões filosóficas, para a qual a maioria das pessoas não dispõe de tempo, pretendemos fornecer definições simples e práticas para a utilização dos três termos. Cada um poderá se localizar por si mesmo.
As definições a seguir estão baseadas no livro Moderno Gerenciamento de Projetos do autor Dalton Valeriano (Editora Pearson, 2005).
Administração
Trata dos problemas típicos das empresas, como os recursos financeiros, recursos patrimoniais e recursos (ou talentos) humanos. É a responsável pela criação de um ambiente favorável. Palavras correspondentes: administrar, administrador.
Gerenciamento
Trata de níveis específicos da organização, como departamentos ou divisões (marketing, produção etc.) ou projetos. Palavras correspondentes: gerenciar, gerente.
Gestão
Trata de níveis especializados tanto no que diz respeito à administração quanto ao gerenciamento. Por exemplo, em projetos, temos a gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão dos riscos etc. Palavras correspondentes: gerir, gestor.
Em português, o termo administração parece carregar algo de arcaico e pesado, enquanto que o termo gestão soa como algo moderno e flexível.
Alguns intuem que gestão é algo superior à administração e isto é verdadeiro no sentido que o termo gestão vem sendo utilizado, isto é, por envolver mais técnica, habilidade, engenhosidade. Entretanto, enquanto hierarquia dentro das organizações, a administração permanece acima da gestão.
Vamos exemplificar: quando o pessoal de RH (administração) coloca a folha de pagamento para rodar ou faz a checagem da frequência de seus colaboradores, está fazendo a pura administração, ou seja, atividades simples que não exigem maior aperfeiçoamento.
Mas, quando este mesmo pessoal de RH estabelece planos de carreira baseados em detalhados critérios de avaliação e promoção, quando promovem cursos e treinamentos de acordo com as necessidades específicas da organização e de seus colaboradores, quando entram em uma rede social para acompanhar seu pessoal, está fazendo gestão.
Até mesmo quando resolvem examinar o mapa natal de seus colaboradores para encontrar características interessantes que podem ser confirmadas e utilizadas, temos aí um legítimo trabalho de gestão, gestão de pessoas.
A administração engloba a alta administração. É a responsável pelo destino da organização como um todo. Sem o apoio da alta administração, departamentos e projetos ficam comprometidos.
No contexto de projetos, para resumir e interagir a utilização dos três termos, podemos dizer que:
  • o todo é gerenciado (gerenciamento) enquanto os níveis especializados são geridos (gestão).
Um projeto ocorre quando a administração proporciona um ambiente que permita e, principalmente, apóie sua realização (alinhamento ao planejamento estratégico). [Webinsider]